‘De trend dat mensen minder besteden is al jaren aan de gang. In de kledingbranche, maar ook op andere vlakken. De markt heeft daarop gereageerd met nog goedkopere spullen, nog meer massa. Maar de prijs daarvoor wordt ergens betaald. Door het milieu, de leveranciers of de mensen in de eigen organisatie.’ Aan het woord is Mireille van Sprong, oprichtster van Bellamy Gallery en in het verleden actief in de top van onder meer HEMA, Action en de Etam Group. ‘Vijf jaar geleden kreeg ik het inzicht dat de manier waarop grote bedrijven met de veranderende consumentenvraag omgingen op de lange termijn niet zou gaan werken. En dat het vooral niet de manier was waarop ik zelf wilde werken. Het ging alleen maar over méér. Vooral over meer geld. Daarnaast heb je, om in te kunnen spelen op veranderingen, als bedrijf een bepaalde flexibiliteit nodig. Maar grote bedrijven zijn veel te log. Behalve langdurige contracten zijn er ook allerlei interne culturen, waardoor een snelle draai bijna onmogelijk is. Toen ik als CCO onderdeel was van de board of directors heb ik dit van dichtbij meegemaakt. Blijf je daar zitten, dan conformeer je je automatisch aan die manier van werken, aan het systeem. Maar ik vond dat het anders moest.’
Don’t buy more, buy better
Na lang nadenken door Van Sprong ontstond uit die overtuiging om het anders te gaan doen Bellamy Gallery. Een kledingmerk dat staat voor kwaliteit, duurzaamheid en volledige transparantie. Alle artikelen zijn van hoge kwaliteit en worden uitsluitend geproduceerd in Europa door leveranciers met wie Van Sprong en Bens een persoonlijke band hebben. In hun Gallery vind je tijdloze basisartikelen voor dames, heren en kinderen. En items die de komende jaren actueel blijven, omdat ze qua mode aan het begin van de levenscyclus staan. Alles onder het motto: Don’t buy more, buy better. Aan uitverkoop doen ze niet, laat staan aan andere gekke kortingsacties. En, ook ongebruikelijk in de kledingbranche, er is geen geheimzinnigheid over marges, maar juist transparantie. Zo hing tot voor kort aan elk kledingstuk een prijskaartje met een overzicht van wat je betaalde voor het ontwerp, het materiaal, het transport en de btw. Van Sprong: ‘Dat doen we niet meer, omdat niet alle retailers waar wij mee werken dit prettig vonden. We richten ons nu meer op de voetafdruk van een artikel. Maar de filosofie is niet veranderd: we delen graag alles met iedereen. Als mensen weten wat de echte kosten zijn in de keten, kunnen ze alles veel beter op waarde schatten.’
‘We begonnen met heel weinig vermogen,’ vertelt van Sprong. ‘Eigenlijk wilden we alleen online verkopen, want het hebben van winkels vind ik heel onrustig. Maar voor online heb je een groot marketingbudget nodig en dat hadden we niet. Om ons merk te lanceren hebben we daarom een paar winkels geopend. En we zijn, niet heel fancy maar toch, nieuwsbrieven gaan sturen. Dat heeft heel goed gewerkt. Het leverde ons de afgelopen jaren tal van verzoeken op van winkels die ons merk wilden gaan verkopen. Dat is nu heel succesvol, we werken samen met honderd gepassioneerde retailers. We krijgen geregeld te horen dat we een van de best doorverkopende merken zijn.’ Maar de coronacrisis raakte ook Bellamy Gallery hard.
Gelijkheid in de keten
‘We hadden net voor 200 duizend euro aan kleding uitgeleverd aan onze retailers. Hun boodschap was echter al snel: sorry, de betalingen worden niet uitgevoerd. Dat was even slikken. Gelukkig zit ketenintegratie in ons DNA. Al sinds onze oprichting geloven wij in gelijkheid in de keten, zodat we er allemaal voordeel van hebben. Om die reden gaan wij ook open en vriendschappelijk om met iedereen met wie we samenwerken. Daarmee zorg je ervoor dat je elkaar vertrouwt en dingen gunt. Dat is fijn, maar het betaalt zich ook direct uit op de momenten dat je elkaar nodig hebt. We hebben dus al onze retailers gebeld en gezegd: wij betalen onze leveranciers wél, als jullie ons niet betalen, trek je ons om. Daarbij hebben we aangegeven dat ze de zomercollectie, die ze al bij ons besteld hadden, niet af hoefden te nemen. Iedereen om ons heen verklaarde ons voor gek, maar dat was de lucht die wij hen konden bieden. Op een paar retailers na hebben ze uiteindelijk allemaal betaald. Een mooi bewijs van de kracht van onze ketengedachte.’
‘Daarnaast zijn we een outlet gestart, terwijl wij eigenlijk niet aan uitverkoop doen. Maar we hadden nog wat voorraad en restmaten over van de afgelopen jaren. Van die outlet is gretig gebruikgemaakt, waardoor wij weer wat extra cash hadden. Toen konden we al onze leveranciers betalen. Gelukkig hebben we ook met de meesten van onze vastgoedverhuurders afspraken kunnen maken over de huren. Niet met allemaal, helaas. Het zijn dan toch de grote, rijke vastgoedondernemers met wie dat niet lukt. Een wijze les, ook voor onszelf, om echt goed te kijken van wie je huurt. Doe dat alleen bij mensen die met je meedenken.’
Duurzame relaties
Toen dit allemaal geregeld was, had Van Sprong een beetje rust. En tijd om vooruit te kijken. ‘Veel mensen hebben tijdens de lockdown de tijd gehad om dingen te overdenken: waar ben ik mee bezig, wat zijn mijn primaire behoeftes? Ze zijn daardoor kritischer geworden en denken beter na over waar ze hun geld aan uitgeven. Impulsaankopen zullen de komende tijd dan ook minder worden.
Daarnaast willen mensen weten wat ze kopen, de behoefte aan transparantie is toegenomen. Qua kleding denk ik dat mensen minder gaan kopen. Iedereen heeft weer gezien water in hun kast hangt. En ervaren hoeveel kleding ze eigenlijk nodig hebben. Daarnaast zal ook het soort kleding dat mensen kopen veranderen. Als iedereen meer vanuit huis werkt, zullen er andere en sowieso een stuk minder broeken worden verkocht. Want bij meetings via computerschermen zie je geen broeken. Tops daarentegen worden juist belangrijker. Er komt meer kleur, dat is altijd zo na een crisis. En veel schoudervulling.’ ‘De milieutrend die gaande was, zet denk ik wel door, maar de coronapandemie heeft die niet versneld. Daar is een milieuramp voor nodig. De waarde die mensen hechten aan duurzaamheid als in duurzame relaties is wel veranderd. Er is een veel grotere behoefte aan menselijkheid. Tijdens de lockdown hebben we allemaal ervaren hoe belangrijk het is dat we er zijn voor elkaar, dat je dingen samen kunt doen. Dat is ook een van de basisgedachten van Bellamy Gallery. Voor ons is dat geen opgave, het gaat intrinsiek. En tijdens de crisis hebben we gemerkt welk zakelijk voordeel menselijkheid en samenwerken je kunnen brengen. Kijk maar naar hoe we hebben samengewerkt met onze retailers. Lokaal produceren hoort daar wat mij betreft ook bij. Onze leveranciers zitten allemaal in Europa, dus relatief dichtbij, en we kennen ze persoonlijk. Natuurlijk onderhandelen we wel, we doen gewoon zaken, maar we gaan niet tot het gaatje. Ik wil dat de mensen die onze kleding maken ook hun kinderen naar de crèche kunnen brengen. Wat voor ons daarnaast al belangrijk was, en voor consumenten nu ook belangrijker wordt, is kwaliteit. Niet alleen de kwaliteit van producten, maar ook de kwaliteit van alles daaromheen. Hoe wij met mensen omgaan, hoe wij ons product verkopen en hoe wij ons vak verstaan.’
Flexibele geesten
Wat de afgelopen periode voor Van Sprong nog eens extra duidelijk is geworden, is dat je als bedrijf echt mee moet kunnen bewegen met de markt. ‘Als we aan de wensen van consumenten tegemoet willen blijven komen, moeten we naast menselijkheid en oprechtheid ook inzetten op fl exibilisering en technologische innovatie. We hebben allemaal gezien hoe belangrijk het is dat je onderneming flexibel genoeg is om snel op veranderingen te kunnen inspelen. Daarom probeer ik bijvoorbeeld al jaren een systeem op te zetten waarmee retailers hun cashflow beter kunnen organiseren. Kledingwinkels kopen nu twee keer per jaar een hele bulk in en kunnen dan niet of nauwelijks meer bijsturen of anticiperen op vragen van de consument. We moeten veel meer naar supply on demand, dus dat we pas gaan produceren als er vraag naar een product is, in plaats van een half jaar van tevoren, op hoop van zegen. Daar zijn nog wel wat technische innovaties voor nodig, maar wat mij betreft gaan we in de hele retailwereld naar een productietijd van twee weken. We maken dan veel minder in een keer, waardoor er ook minder in de uitverkoop terechtkomt of helemaal overblijft. In de toekomst kunnen we misschien wel naar levering binnen een week, echt op bestelling. Dan kun je veel beter anticiperen op de vraag van de consument. Je weet immers nooit wat mensen morgen willen. Wij zijn daar al veel langer mee bezig, hanteren nu al productietijden van twee tot zes weken. Maar retailers stonden daar nog helemaal niet voor open. Corona heeft dat veranderd. Ook zij zijn de waarde van flexibiliteit gaan inzien.’
‘Om die reden geloof ik ook in flexibele huurcontracten. Huur nooit voor meer dan twee jaar. Wij zitten nu met zes winkels in de voorheen drukbezochte winkelgebieden. Maar daar is het nu heel rustig. Mensen zoeken veel meer de buitengebieden op, gaan lokaler winkelen. Met korte huurcontracten kun je daar sneller op inspelen. In onze winkels werken wij steeds vaker met een payrollconstructie. Op die manier kunnen wij ook flexibel met ons personeel omgaan. In de donkerste dagen van de crisis konden we daardoor al onze vaste mensen in dienst houden. Zij hebben in de winkels gestaan, zodat die open konden blijven. Ik vind echt dat je 50 tot 70 procent van de kosten in je onderneming flexibel moet houden. Dat vergt andere skills, want je moet continu dingen aanpassen. Het gevolg is veel meer onrust in je dagelijks werk, maar meer rust op de lange termijn. Ik geloof heilig in een bedrijf met flexibele geesten en creatieve denkers die ervoor zorgen dat het blijft stromen. En als ik medeondernemers nog één ding mag adviseren, is dat: blijf hoe dan ook in beweging, want stilstaand water gaat rotten en krijg je heel moeilijk weer op gang.’