Ken jij de groeifase van jouw bedrijf? Anticipeer op jouw toekomstige uitdagingen met het Greiner model

Het is een bekend verhaal voor veel ondernemers: je bedrijf groeit, je omzet stijgt, maar met de groei komen steeds meer uitdagingen. Communicatie wordt ingewikkelder, beslissingen duren langer en het kan voelen alsof je minder grip op zaken hebt.

Veel ondernemers worstelen met deze uitdagingen. Maar wat als je kon anticiperen op de volgende uitdaging, zodat je precies weet welke stappen logisch volgen en hoe je jouw bedrijf goed kan voorbereiden?

Eén van de manieren om meer inzicht te krijgen in de volgende grote uitdaging van jouw bedrijf, of jouw rol als ondernemer, is het Greiner model.

In dit artikel kijken we naar het Greiner model en hoe dit werkt in de moderne, Nederlandse markt.

Het Greiner model: inzicht in voorspelbare groeipatronen

Iets meer dan 50 jaar geleden ontdekte Larry Greiner dat bedrijfsgroei voorspelbare patronen volgt. Vrijwel elk bedrijf doorloopt fases waarin bepaalde managementstijlen effectief zijn, totdat ze dat niet meer zijn. Dan ontstaat er een 'crisis', welke organisaties dwingen tot verandering en vaak professionalisering.

Iedere fase van stabiliteit wordt gevolgd door zo’n periode van verandering. De ironie in het groeitraject van een bedrijf is dat vaak de oplossing van de huidige crisis het probleem, of een belangrijk onderdeel van het probleem, van de volgende fase wordt. Gelukkig zijn de crises herkenbaar en te voorspellen, waardoor jij als ondernemer proactief kan handelen in plaats van reactief.

Bijna de helft van MKB-bedrijven die failliet gaan bestaan minder dan 3 jaar, en vaak bevinden zij zich in fase 1 of 2 van het model. Dus herkennen waar jouw bedrijf staat en jezelf voorbereiden op de volgende fase speelt een belangrijke rol bij het langdurige succes van jouw bedrijf.

Ook goed om bij stil te staan: het model bestaat inmiddels al even. Toen het model ontwikkeld werd was er vaak sprake van langzame, gestage groei. Tegenwoordig kan een bedrijf de eerste 3 fases doorlopen in een tijd van 5 jaar. Dus des te belangrijker om goed vooruit te kijken.

De vier groeifasen: herken jij je bedrijf?

Hier zie je de vier groeifasen van Greiner aangepast op de Nederlandse markt. In iedere fase zie je ook de crisis waar je als ondernemer tegenaan loopt.

Fase 1: Pioniersfase (1-10 medewerkers) - Alles draait om jou

In deze beginfase ben jij het bedrijf. Met minder dan 8-10 medewerkers kent iedereen elkaar, neem je beslissingen snel en is de sfeer informeel. Je organisatie heeft een platte, informele structuur zonder hiërarchie, waarbij jij als hands-on leider bij vrijwel alles betrokken bent. Er zijn minimale formele controles, communicatie verloopt direct en beloningen zijn bescheiden met de belofte van toekomstige voordelen. Het bedrijf heeft een positionering waar markt voor is.

Financieel gezien heb je meestal minder dan € 50.000 nodig om te starten. Financiering komt in deze fase vaak uit eigen middelen of familie en vrienden, misschien wat kleine subsidies. Je cashflow is onvoorspelbaar en afhankelijk van enkele grote klanten. Het grootste risico? Jij bent het single point of failure: als jij wegvalt, valt alles stil.

Dit is de fase waarin je de fundamenten legt voor alles wat volgt. Je legt de cultuurgrondslag, zorgt voor cashflow-fundamenten en valideert je bedrijfsmodel. Als jouw bedrijf in deze fase zit is het al goed om na te denken over operationele processen die kunnen schalen en duurzaamheid te overwegen waar mogelijk. Het belangrijkste is dat je begint te leren delegeren, van technische expertise naar management-denken.

Naast de bovenstaande punten herken je deze fase als je nog alle belangrijke e-mails persoonlijk beantwoordt, klantafspraken meestal met jou plaatsvinden en je de administratie vaak 's avonds doet, en ja, je kent nog ieders verjaardagen.

De eerste crisis nadert: van pionier naar organisator

Wanneer je richting de 10 medewerkers gaat is de kans groot dat je richting de eerste crisis gaat: de leiderschapscrisis. Je begint details van je team te vergeten, communicatie wordt chaotischer, de kwaliteit lijdt onder de (snelle) groei en je medewerkers zoeken meer structuur. Ook zal je merken dat je niet alles meer kan overzien en je meer uren werkt, maar voor je gevoel minder bereikt.

Dit is het moment waarop je zal moeten durven loslaten. Iedere oprichter is anders, maar vaak ambiëren de meeste oprichters niet de rol van manager. Dit is een groot onderdeel van de leiderschapscrisis: je bent oprichter maar wordt steeds meer “gedwongen” om manager te zijn. Hier kun je mee omgaan door een manager aan te nemen of te stellen. Door iemand met ervaring in systematisering en management het mandaat te geven om processen te verbeteren kun je hier grote stappen zetten. Zorg er ook voor dat je basale systemen zoals een CRM voor klantbeheer en planning tools implementeert.

Enkele andere tips:

• Creëer formele communicatiestructuren met wekelijkse team meetings, duidelijke rapportage lijnen en gedeelde agenda's
• Definieer rollen en verantwoordelijkheden door functiebeschrijvingen te schrijven, een organigram te maken en processen vast te leggen in procedures.

Fase 2: Organisatiefase (8-25 medewerkers) - De moeilijkste fase

Welkom in de wereld van managers, organigrammen en procedures. De eerste stappen naar een “volwassen” bedrijf. Deze fase kenmerkt zich door FTE aantallen tussen de 8-30 medewerkers en een functionele vormgeving van de organisatie; je hebt gescheiden afdelingen met formele systemen, budgetten en werknormen, en beloningen zijn meer gestandaardiseerd.

Financieel wordt het ook serieuzer. Je kapitaalbehoefte ligt tussen €50.000 en €700.000, wat gemiddeld is voor een Nederlandse MKB-ondernemer. Je financieringsbronnen verschuiven naar bancaire financieringen en business angels. Ook je cashflow is voorspelbaarder door betere planning, systemen en spreiding over verschillende klanten. Een belangrijk risico is nu de stijgende overhead door de professionalisering.

In deze fase krijg je te maken met kritieke werkkapitaalbehoefte en groei-investeringen. Je ontwikkelt eerste formele HR-processen en teamstructuren. Schaalbaarheid en risicomanagement systemen worden cruciaal.

Als leider realiseer je je waarschijnlijk dat er meer vastigheid nodig is. Delegeren is hier cruciaal. Het gevaar in deze fase is dat de boel te vast wordt, wat weer leidt tot de volgende crisis: de autonomiecrisis.

De tweede crisis: van controle naar autonomie

Wanneer je FTE’s richting de 30 gaan zal er frustratie ontstaan binnen het bedrijf. De managers die je aangesteld hebt willen meer zelfstandigheid en de directie wordt een bottleneck bij beslissingen. Door de organisatie heen willen mensen snel(ler) besluiten nemen en dit kan ervoor zorgen dat goede managers vertrekken wegens gebrek aan autonomie.

Een herkenningspunt is managers die voortdurend om toestemming moeten vragen om kleine beslissingen te nemen. Hierdoor worden commerciële kansen niet benut. Als eigenaar herken je dit aan je eigen agenda. Ben je qua tijd nog veel betrokken bij operationele beslissingen? Dan gaat er iets fout.

De oplossing ligt in loslaten. Delegeer beslissingsbevoegdheden door duidelijke mandaten per functie te creëren, budgetlimiteten vast te stellen en ‘rapportage achteraf’ te implementeren i.p.v. ‘goedkeuring vooraf’.

Deze autonomie stelt teams in staat om meer successen te behalen waar jouw organisatie de vruchten van plukt.

Extra tips:

• Implementeer prestatiemanagement met KPI-systemen per afdeling, kwartaal reviews in plaats van dagelijkse controle en bonussystemen gebaseerd op resultaten.
• Voor jezelf als ondernemer betekent dit coaching in leiderschap: leren delegeren in plaats van micro-managen en het werken aan je bedrijf in plaats van in je bedrijf.

Fase 3: Puberfase (25-50 medewerkers) - Complexiteit groeit

Dit zijn de lastige tienerjaren van je bedrijf. De eerste twee fases en crises heb je succesvol overleefd, maar nu is het tijd om echt door te groeien. Je focus gaat verschuiven: van omzet naar winst. Maar je zult merken dat de hoge cash-consumptie tijdens de groei zorgt voor uitdagingen op het gebied van coördinatie en communicatie.

Qua organisatiestructuur is je bedrijf niet meer centraal georganiseerd. Je leiderschap is delegerend met meer autonomie voor managers. De rapportage verloopt periodiek en je betrokkenheid op managementvlak is incidenteel. Beloning wordt gebaseerd op de prestaties van de business units.

Financieel wordt het verhaal ook complexer. De kapitaalbehoefte van bedrijven in fase 3 bevindt zich vaak tussen de € 500.000 - 2.000.000, met als doel uitbreiding en acquisities. Als financieringsbronnen kijk je naar private equity, venture capital en grote maatwerk financieringen.

Ook de cashflow wordt er niet eenvoudiger op; de meerdere business units die autonoom opereren zorgen voor de eerdergenoemde hoge cash-consumptie. In deze fase worden de juiste investeringen ophalen en cashflow management erg belangrijk.

Als oprichter ben je in transitie, of heb je de transitie al gemaakt, van manager naar echte leider.

Waar herken je deze fase verder aan?

• Je hebt meerdere afdelingsmanagers hebt welke zelfstandig opereren
• Je hebt complexe projecten met teams uit verschillende disciplines
• Er vinden significante investeringen in systemen en mensen plaats
• Je focust op winstgevendheid per business unit
• Je ervaart uitdagingen in coördinatie tussen afdelingen.
• Je bedrijf is aardig op weg richting volwassenheid: je hebt budget voor specialisten, maar de coördinatie wordt uitdagender. En zo ga je richting de derde grote crisis, de controlecrisis.

De derde crisis: van autonomie naar coördinatie

De autonomie die je gegeven hebt wordt nu een probleem. Autonome afdelingen varen te veel hun eigen koers, er is gebrek aan coördinatie tussen teams, en er ontstaat gebrek aan kwaliteit en in de service naar klanten. En wellicht het grootste herkenningspunt: dubbel werk.

In de praktijk merk je dat niet alle neuzen meer dezelfde kant op staan. Klanten krijgen verschillende verhalen van verschillende teams, de synergie tussen afdelingen wordt minder en er ontstaan zelfs cultuurverschillen tussen teams.

De oplossing ligt in slim centraliseren. Door HR, Finance, IT, Sales en Marketing te centraliseren en kernprocessen te standaardiseren kun je verbinding en duidelijkheid terugbrengen. Je wilt werken naar een centrale strategie met decentrale executie.

Hoe zie je dat terug in je systemen? Denk aan één centraal systeem waar teams uit verschillende disciplines in werken met een geïntegreerde planning en budgettering. Door zo te werken creëer je een “single source of truth” waar heel je bedrijf uit werkt. Dit voorkomt dubbel werk en zorgt ervoor dat teams weten wie waarmee bezig is.

Om de neuzen weer dezelfde kant op te krijgen kun je de cultuur en communicatie versterken met bedrijfsbrede activiteiten en programma’s. Organiseer “leadership alignment” sessies waarbij je ervoor zorgt dat jouw managementlaag weer op één lijn zit.

Fase 4: De volwassenheidsfase (50+ medewerkers) – professionalisering en schaalvergroting

De laatste fase van je bedrijf, de volwassenheidsfase, is aangebroken. In deze fase heeft het bedrijf een compleet managementteam en richt jij je op leiding geven in plaats van managen. De focus ligt hier op talent, en als leider bepaal jij de richting terwijl anderen de operatie draaiende houden.

De organisatie heeft gecentraliseerde, ondersteunende functies, gecoördineerd leiderschap en bedrijfswijde planningen en doelen. De balans tussen standaardisatie en innovatie is belangrijk voor succes.

Het financiële plaatje is ook volwassen. De kapitaalbehoefte ligt boven de € 2.000.000 en wordt vaak gebruikt om op te schalen en uit te breiden. Qua financieringsbronnen kijk je dan naar kapitaalmarkten, grote privaty equity partijen en natuurlijk grotere bancaire financieringen. De cashflow is geoptimaliseerd en goed voorspelbaar.

Door heel het bedrijf zijn processen gestandaardiseerd en geoptimaliseerd. Maar zoals we eerder al aangaven, hetgeen waarmee je de vorige crisis overkwam wordt in deze fase de uitdaging. Je loopt nu het gevaar om te veel te standaardiseren. Je bedrijf kan nu terecht komen in bureaucratie, waardoor innovatie afgeremd wordt; je bedrijft verstart.

De vierde crisis: innovatie versus bureaucratie

Deze crisis heet dan ook de verstarringscrisis of de bureaucratiecrisis. Beslissingen duren langer door te veel overleg en procedures en innovatie stagneert door procedurefocus. De ondernemersgeest verdwijnt uit de organisatie, medewerkers voelen zich beknot door bureaucratie en marktreactievermogen neemt af.

Je ziet dat nieuwe producten en diensten ontwikkeling stagneert en concurrenten wendbaarder en sneller zijn. Medewerkers die creatief denken voelen zich minder thuis en verlaten het bedrijf, procedures worden belangrijker dan resultaten en klanten klagen over traagheid en inflexibiliteit.

De oplossing ligt in actieve vernieuwing. Stimuleer innovatie en ondernemerschap door intrapreneurship programma's op te zetten of innovation labs te creëren. Ook moet er budget vrijgemaakt worden voor experimentele projecten.

Zorg er ook voor dat de innovatieve projecten die ontwikkeld en bedacht worden een plek hebben om te landen in de organisatie. Doorbreek bureaucratie met regelmatige proces reviews en vereenvoudiging, "stop-start-continue" sessies voor procedures, en breng besluitvormingsbevoegdheden dichter bij de werkvloer.

Jouw groei is voorspelbaar, en je succes ook

Het herkennen van jouw huidige groeifase is de eerste stap naar strategische bedrijfsontwikkeling. Inzicht in waar je staat en welke stappen logisch volgen, geeft je de kracht om de ontwikkeling van je organisatie strategisch aan te pakken.

De belangrijkste inzichten zijn helder: groei brengt voorspelbare uitdagingen die je kunt managen, vroege herkenning van crises voorkomt escalatie en in het ergste geval faillissement. Elke fase vereist andere competenties en benaderingen en professionalisering is essentieel maar moet de ondernemersgeest behouden.