Van 1 kledingwinkel naar 14: de groeilessen van een ondernemer die nu anderen helpt groeien

Ondernemen zat in het bloed

Opgegroeid in een horecabedrijf wist Gerard Werkhoven al vroeg dat hij ondernemer wilde worden. Halverwege zijn studie, begin jaren tachtig, opende hij een kleine kledingwinkel in tweedehands kleding in Utrecht: Steppin’ Out. De winkel van amper 35 vierkante meter liep storm.

‘Het ging zo goed dat ik dacht: ik ga er nog een openen.’ In Amsterdam kwam een tweede winkel, die ook direct aansloeg. Toen volgde Den Haag. En daar ging het bijna mis.

De verbouwingskosten bleken veel hoger dan verwacht en de aanloop was traag. Gerard had zich verrekend. ‘Dat was een keerpunt. Ik realiseerde me dat je als ondernemer dingen over het hoofd kunt zien, hoe enthousiast je ook bent.’

Een mentor die alles veranderde

Gerard ging op zoek naar een adviseur en vond iemand die een soort raadsman op de achtergrond werd. Uiteindelijk bouwde hij een ‘zware raad van advies’ op van drie mensen, elk met een eigen specialisme: één kende de kerngetallen van de detailhandel, een ander had diep inzicht in financiële ratio’s en de laatste hielp hem focus te houden.

‘Die adviseurs hielden mij op het spoor. Als ondernemer ben je ideeënrijk en wil je vooruit maar je moet ook dingen níet doen. Plannen die je hebt terzijde leggen. Niet dit jaar, want dit jaar hebben we al plannen gemaakt die we eerst gaan uitvoeren.’

Met die steun overleefde de derde winkel. Daarna volgden Laren, Haarlem en Arnhem. Tot Werkhoven in 2011 veertien Steppin’ Out-winkels had, 150 medewerkers en een grote webshop. Toen verkocht hij het bedrijf.

De aanvaller en de middenachter

Een van de patronen die Werkhoven nu als mentor het snelst herkent bij groeiende bedrijven: de ondernemer die alles zelf doet en niemand heeft die de achterkant organiseert.

‘In voetbaltermen zijn ondernemers de aanvallers: ze willen vooruit en doelpunten maken. Maar je hebt ook een middenachter nodig die de verdediging organiseert. De ondernemer doet de goede dingen; de manager doet de dingen goed.’

Bij grote bedrijven is dat de CEO naast de COO. In het klein heb je dat net zo hard nodig. Toch missen veel MKB-ondernemers die tweede kracht. Werkhoven ziet het direct als hij de rapportages van een bedrijf bekijkt: ‘Als dingen intern niet soepel lopen, is de vraag altijd: wie organiseert de binnenkant?’

Zijn advies begint vaak eenvoudig: een van de eerste staffuncties die je nodig hebt is iemand op administratie. Niet per se fulltime — drie, vier ochtenden per week kan al genoeg zijn. ‘Op het moment dat je dat regelt, beginnen dingen de goede kant op te rollen.’

Cijfers als kompas en de relatie met je bank

Een tweede blinde vlek die Werkhoven keer op keer tegenkomt: ondernemers die hun eigen cijfers niet kennen. ‘Ik kom bedrijven tegen die pas in oktober hun jaarcijfers van het voorgaande jaar krijgen. Dat is echt vreselijk.’

Zijn vuistregel: vertel je accountant al in november of december dat je de jaarcijfers in het eerste kwartaal wilt hebben. ‘April is BTW-maand voor de accountants, met veel extra werk voor de belastingaangiften, dus dit wil je voor zijn.’ Maar het gaat niet alleen om jaarcijfers. Ondernemers hebben een doorlopend dashboard nodig dat laat zien hoe het staat met omzet, winst en kosten.

Werkhoven paste dit zelf toe in de relatie met zijn bank. ‘Wij vroegen de bank om de beoordelingsmatrix waarmee zij naar bedrijven kijken. Die matrix gingen wij intern ook gebruiken. Als de bank zegt dat een bepaalde ratio 3,2 moet zijn, dan gaan wij dat bereiken. Dat komt ook ten goede aan de soliditeit van het bedrijf.’

Waarom groeien geen keuze is

Op de vraag ‘waarom moet je eigenlijk groeien?’ heeft Gerard een helder antwoord: ‘Op het moment dat je mensen in dienst neemt, is er geen weg meer terug. Je salarissen stijgen elk jaar, je huur stijgt; al je kosten stijgen. Als je omzet gelijk blijft, droogt je winst langzaam op. Er is geen stop mogelijk: je móet door.’

Dat maakt ondernemen verwant aan topsport. Gerard trekt de vergelijking met schaatsers die jarenlang trainen voor een relay, om vervolgens in één moment alles te verliezen. ‘Op het ene moment denk je: nu heb ik het helemaal. Op het volgende moment gebeurt er iets, soms buiten je schuld, en dan moet je weer door.’

Hij haalt Churchill aan, die ooit zei dat ondernemers een bijzonder slag mensen zijn: ze gaan elke dag van de ene ramp naar de andere, en doen dat met heel veel enthousiasme. ‘En dat klopt. Dat is precies wat het is.’

De drietrapsraket van goed mentorschap

Na de verkoop van Steppin’ Out besloot Werkhoven zijn kennis te delen. Eerst via commissariaat-achtige functies en als parttime docent aan de TMO Fashion Business School, later als groeimentor bij nlgroeit. Nu is hij al zo’n acht jaar actief als mentor en helpt hij ondernemers met bedrijven vanaf vijf medewerkers en een half miljoen omzet.

Goed mentorschap is volgens Werkhoven een ‘drietrapsraket’. Ten eerste moet er chemie zijn, je moet dezelfde taal spreken. Ten tweede moet de kennis en ervaring van de mentor relevant zijn, zodat de ondernemer denkt: díe zegt interessante dingen. En ten derde heeft de mentor idealiter een netwerk dat de ondernemer verder kan helpen; denk aan goede juristen, specialisten of andere professionals die je kunt bellen als er iets speelt.

In de praktijk begint een mentortraject met een inventariserend gesprek: wie is de ondernemer, wat zijn de cijfers, waar zit de pijn? Na vier gesprekken, met tussendoor altijd contact als er vragen zijn, kan de ondernemer verder. ‘Soms is het een soort interventie, soms meer een sparringspartner op strategie. Daarna zoeken ondernemers vaak een volgende mentor met weer een andere expertise. De keuze is enorm, er staan meer dan 550 ervaren ondernemers klaar.’

‘Ik had gewíld dat dit bestond toen ik ondernemer was’

Werkhoven is overtuigd van de waarde van een ondernemerscommunity. ‘Ondernemers zijn vaak de enige ondernemer in hun vriendengroep. Alle anderen werken bij een groot bedrijf en begrijpen niet goed wat het is. Bij nlgroeit spreek je met mensen die dezelfde taal spreken. Dat geeft rust.’

De flexibiliteit is daarbij essentieel. Ondernemers hebben de ene maand alle tijd en de volgende maand elke avond werk. Bij nlgroeit bepaal je zelf het tempo: een event bezoeken als het uitkomt, een mentor aanvragen als je een concreet vraagstuk hebt, of juist even niks doen.

Gerard vergelijkt het met topsport: zelfs de allerbeste atleten ter wereld hebben meerdere coaches. ‘Federer had er vijf. En dan denkt de ondernemer dat hij het allemaal zelf maar een beetje bij elkaar bedenkt? Dat is doodzonde. Je groeit gewoon veel sneller met begeleiding.’

De les die hij zelf te laat leerde

Als Gerard één fout uit zijn eigen ondernemersreis had mogen overslaan, zou het deze zijn: te weinig cursussen en trainingen volgen. ‘Op een gegeven moment ging het goed met het bedrijf, dus ik dacht dat ik het wel wist. Maar ik had elk jaar moeten investeren in mijn eigen ontwikkeling.’

Na twaalf jaar ondernemen deed hij pas een onderhandelingstraining. ‘Na drie dagen was ik daar echt een stuk beter in. Twaalf jaar had ik dat al eerder kunnen doen.’ Hetzelfde gold voor leiderschap. Met zijn eerste zes medewerkers loste hij conflicten op zoals thuis in het mannengezin — direct en stevig. ‘Dat werkte echt helemaal niet. Toen ben ik leiderschapskunde gaan studeren.’

Zijn boodschap aan elke ondernemer is dan ook eenvoudig: ‘Je moet altijd willen blijven leren. De kunst is dat je zelf blijft groeien.’

Zelf sparren met een ervaren ondernemer?

Krijg direct toegang tot het mentornetwerk van nlgroeit: meer dan 500 ervaren ondernemers staan klaar om jou te helpen bij jouw groei-uitdaging.

• Bekijk het mentorschap